Aversion au risque: le client n’est pas un cactus

L’aversion au risque est un comportement qui pousse une personne à éviter voire à ne pas supporter la pression induite par le risque. C’est un comportement naturel qui est le fruit de notre rapport au monde, au changement et à  ce que nous estimons être  dangereux.

Quand on observe une entreprise de l’intérieur on constate que  sa culture est la manifestation des comportements  et des croyances admis en son sein. S’il y a des silos qui ressemblent à  des forteresses imprenables, si avant de mettre en oeuvre un changement on passe d’abord par des stratégies de contournement improbables, si l’erreur est étouffée au point que la médiocrité ait droit de cité, si « on a toujours fait comme cela » il est fort possible que l’entreprise ait une culture du non risque. Et une entreprise qui a une culture de non risque, a une vision réflexive, c’est à dire centrée sur elle-même, et perd fatalement de vue le client. Pire, elle s’en méfie. Cela crée  donc des injonctions paradoxales car on ne peut pas à  la fois se méfier et se mettre à la disposition du client pour lui apporter un service.

Une culture de non- risque empêche les remises en question et ne favorise pas la créativité. Les attentes du client étant  en constante évolution, les entreprises ayant une aversion culturelle au risque finissent par mettre en place des stratégies de relation client complètement déconnectées du bon sens et de la réalité. Pire, le discours vis- à- vis du client peut devenir défensif quand il n’est pas paranoïaque, prêtant ainsi au client des intentions négatives. Le client devient un cactus et l’entreprise croit mordicus que qui s’y frotte s’y pique. On partira systématiquement du postulat que le client se trompe, dissimule ou dans le meilleur des cas qu’il est compliqué à  vivre. Difficile dans ce cas de bâtir la confiance et le respect nécessaires à l’instauration d’un bon relationnel avec le client. 

L’aversion au risque empêche également l’engagement des collaborateurs parce qu’il les installent dans une démarche réflexe  et  sclérosée alors même  que tout leur écosystème est  en constante mutation.

La culture du non risque est liée, nous l’avons dit, à  la peur de l’échec. Elle ne favorise pas la montée en compétences et la prise d’autonomie. Or l’une et l’autre sont les conditions préalables à l’existence d’une équipe réellement orientée client capable d’apporter une solution à  valeur ajoutée. Pour qu’une équipe soit orientée client, elle doit maintenir un équilibre délicat entre le respect des fondamentaux Qualité, les process de l’entreprise et la capacité de mettre le client au centre de l’attention. Vous avez noté  que je n’écris pas au centre de ses préoccupations.  Le client n’est pas une préoccupation en soi,il est facteur d’attention et à l’instar des Gafa et autres NATU (Netflix, Air Bnb, Tesla et Uber)   nous devrions tout mettre en oeuvre pour lui faciliter la vie.

L’entreprise doit aussi être capable d’évoluer dans un environnement privilégiant l’amélioration continue en faisant confiance aux process en place qui, quand ils sont bien pensés et bien appliqués, jouent mécaniquement le rôle  de rempart contre le risque. Nul besoin donc de se créer  une charge mentale supplémentaire, il faut s’en tenir au design d’un parcours client fluide et bienveillant et c’est déjà tout un programme. 

Au moment où se développe l’économie de la confiance avec des sociétés comme BlaBlaCar, Air Bnb ou Uber, les entreprises doivent travailler à renforcer  la confiance. La confiance est indispensable à la coopération en interne et elle est indispensable dans la relation avec les clients. Le client n’est pas un cactus.

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Les émotions des leaders sont contagieuses 

Les émotions sont contagieuses. Les mimiques, la prosodie, la posture et surtout le fait que nous soyons paramétrés pour décoder en quelques centièmes de secondes toute émotion primaire, expliquent le pourquoi de cette contagion. 

Nos neurones miroir nous prédisposent à l’empathie et donc à la connexion avec le ressenti de nos prochains. 

Dans une entreprise l’expérience collaborateur est sensible à l’ambiance générale qui n’est rien d’autre qu’une émotion partagée par la majorité des équipes. 

Nous croyons volontiers que les émotions sont uniquement une aventure individuelle et privée.  Je dirais pour ma part que les émotions sont des chemins vers les autres. Même si leur fonction première est bien de nous alerter d’un changement perçu comme positif ou négatif  dans notre environnement, je pense que nos émotions  colorent aussi nos relations interpersonnelles et en donnent le ton.

C’est exactement ce qui se passe avec les émotions des leaders au niveau de toute l’entreprise. Une étude menée  par Joyce Bon et Remus en 2006 démontre que l’expression émotionnelle des leaders joue un rôle important dans la perception que les collaborateurs ont de l’efficacité du leader. Ceci n’est pas un scoop.  La même étude stipule que le comportement du leader influence les vies émotionnelles des collaborateurs et peut déterminer leur bonheur et leur bien-être  en entreprise. Ceci est davantage impactant quand on s’intéresse à l’expérience collaborateur. 

Et c’est disons-le une grande responsabilité. Voire une co- responsabilité car nous sommes avant tout responsables de ce que nous faisons de nos émotions. 

Le raccourci rapide et facile serait d’oublier que le leadership est un exercice difficile et solitaire parsemé de moments de vérité qui font passer le dirigeant par toutes les émotions primaires. Décryptons-en quelques unes: la joie ressentie  quand le leader détermine la stratégie, défriche le terrain pour y arriver, embarque les équipes et voit les résultats de son action. Se greffent à  cette joie une émotion sociale de fierté et le sens de réalisation identifié par Maaslow. A contrario il y a la colère et ses déclinaisons que sont l’irritation  et la frustration quand une approche commerciale ne porte pas ses fruits. Il peut y avoir la tristesse quand une décision mal calibrée du leader lui cause du regret.

Certains leaders portent soit un masque « poker face » pour que personne ne lise les émotions qu’ils ressentent, d’autres optent pour un » ça  va  toujours très  bien  » difficilement crédible quand on connaît la rudesse de la vie en général. Certains se laissent emporter par le flot de leurs émotions, affectant ainsi leur prise de décision, en particulier s’il ne reçoivent pas le feedback approprié pour appuyer leurs décisions.

En définitive, les émotions des leaders peuvent déferler sur les collaborateurs et les galvaniser si elles sont positives ou les brider si elles sont négatives. On imagine donc les conséquences immédiates sur l’engagement des équipes  et la performance de l’entreprise.

Sachant que les émotions du chef sont contagieuses, les managers de proximité  doivent jouer leur rôle en filtrant auprès  des équipes ce qu’il faut comme informations pour les garder connectés à leur mission. Il ne s’agit pas de cacher, il s’agit bien de maintenir les équipes en mode progrès sans perdre de vue l’objectif pour lequel tous travaillent.

Le leader est quelque part un collaborateur comme les autres et son expérience en tant que telle est importante. Dans les entreprises très hiérarchisée, les collaborateurs sont excessivement perméables à l’humeur du chef qui, comme la météo, va déterminer leur propre humeur. Ce sont souvent des entreprises dans lesquelles les collaborateurs sont « passifs » et peu responsabilisés ou désengagés. C’est d’ailleurs dans ces entreprises que l’humeur du chef sera collectivement perçue comme un recadrage généralisé efficace ou injuste.

Dans les entreprises où la hiérarchie est moins présente et où les décisions sont prises à l’horizontal, l’humeur du chef est moins susceptible d’influencer négativement le groupe. Les équipes sont en effet plus autonomes, plus responsables  et plus enclines à s’appuyer sur l’intelligence collective. L’expérience collaborateur que vit le chef est également plus positive car il peut compter sur la dynamique d’une équipe mature et impliquée. Il intervient pour trancher quand il le faut.Il peut se concentrer sur la vision et le bien-être  de son équipe. 

Pour conclure et sachant que les émotions des leaders sont contagieuses, j’aurais tendance à  dire que la tristesse exprimée va soit rendre le leader humain et cela grâce à  Barak Obama que l’on a vu pleurer en direct, soit l’affaiblir si le contexte ne favorise pas la confiance. 

La colère  peut être  saine et porteuse si elle est rare et si elle a trait à  rappeler des points d’éthique . Si elle est continuelle,  elle renforcera le poids des « méchants » dans l’entreprise entraînant le management par la terreur et le repli du cognitif et du bon sens. 

Les émotions positives du leader ont pour effet d’augmenter son charisme. En effet, la joie et tous ses corrolaires sociaux conforte, rassure et engage.

L’intelligence émotionnelle du leader est donc au coeur. Elle revient à sa capacité à comprendre, gérer et utiliser ses émotions et celle des autres. Elle conditionne son expérience en tant que leader en  influençant également l’expérience des collaborateurs comme suit:

1-Pour le leader montrer de l’enthousiasme génère  de l’optimisme, de la confiance et de la coopération au sein des équipes. Et de la coopération  naît la confiance,

2- la joie exprimée par le chef suscite le partage, ouvre le champ des possibles, évoque un destin commun et renforce , de fait, une identité d’entreprise,

3-la gratitude du patron pour l’implication de chacun génère une appréciation partagée de la contribution de l’équipe autour des objectifs collectifs,

4-montrer de l’empathie va acter le fait que le leader peut comprendre une situation et interargir et négocier de façon intelligente et équilibrée, 

5-faire preuve de résilience démontre la capacité du leader à apprendre des erreurs et à persévérer au delà  de l’échec.

Ces 5 piliers sont autant de facteurs d’émotions authentiques pour le leader, et vont contribuer à créer de belles expériences collaborateurs.

Et si la joie était un objectif ?

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« Culture eats strategy ».

La culture dévore la stratégie.

Cette fameuse phrase que l’on doit à Peter Drucker est pleine de sens pour le sujet de ce post car dans une entreprise tout est d’abord question de culture.

En d’autres termes,  vous pourrez mettre en place toutes les stratégies que vous voulez, l’efficacité sera remise en cause si la culture de votre entreprise ne favorise pas l’engagement de vos collaborateurs. En effet l’organisation et la culture d’une entreprise impactent  directement les employés et leur performance.

Je l’écris souvent des collaborateurs heureux font des clients heureux, mais qu’est ce qui rend heureux dans une entreprise ? Qu’est ce qui motive

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Un parcours client épatant | Top notch customer journey

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Via pensées  de filles.
#Londres.Si ça ce n’est pas du design de chemin du client, dites moi ce que c’est …
#London. If this is not customer journey  design, tell me what it is !
Happy experiences !

Les 10 traits des collaborateurs exceptionnels

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Les collaborateurs sont à  la fois la clé et l’indicateur d’une expérience client réussie.
Voilà pourquoi le manager doit savoir identifier puis s’appuyer sur les formidables leviers que sont ses collaborateurs les plus engagés.

Ces collaborateurs vraiment  exceptionnels sont facilement  identifiables:
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